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TUNISIE L’épopée d’Ahmed Mhiri

Moncef Mahroug de Mar 27, 2017 - 14:41 dans Economie

Doublement primée, Travelcar, la start-up créée en 2012 par Ahmed Mhiri est en train de conquérir l’Europe en attendant de s’étendre au reste du monde. Parcours…

Révolutionner le parking et la location de voiture aux aéroports grâce à une démarche de consommation collaborative : tel est le concept novateur imaginé par le jeune entrepreneur Ahmed Mhiri.

En 2012, vous avez créé Travelcar en France pour permettre aux propriétaires de voitures, les voyageurs en particulier, de bénéficier d’un parking gratuit et d’une rentrée d’argent grâce à la mise en location de leur véhicule quand ils ne l’utilisent pas… Vous êtes en passe de décliner ce concept dans d’autres pays européens. Quand allez-vous vous attaquer au reste du monde ?
Nous sommes en train de préparer ce concept. C’est juste que cela prend un peu de temps. Il ne faut pas se brûler les ailes en essayant d’aller trop vite. Il faut le faire sûrement… L’objectif initial était de prouver le concept, innovant puisque personne ne l’a essayé nulle part ailleurs. Nous sommes vraiment les pionniers dans ce domaine. Il fallait également prouver sa viabilité économique : répond-il à un besoin des clients, à une problématique d’efficacité économique liée à la consommation de la ressource voiture ?
Une fois cela prouvé, il fallait structurer les process et les rendre beaucoup plus solides, les adapter aux différents marchés européens matures où le concept peut réussir.
Nous avons fait tout cela en France et ouvert dans sept autres pays européens (Autriche, Pays-Bas, Espagne, Allemagne, Portugal, Suisse et Belgique). Et aujourd’hui nous étudions l’opportunité de nous implanter dans d’autres pays, sur d’autres continents, comme les États-Unis et la Chine. Il est nécessaire d’identifier les marchés porteurs, car aller dans un nouveau pays consomme beaucoup d’énergie, « splitte » la concentration de l’équipe et ajoute d’autres process. Pas sur le business en soi, mais sur des questions administratives, comme la TVA, la fiscalité, et les conditions légales de l’exercice de l’activité.
L’identification des marchés est donc très consommatrice de temps et d’argent et rapporte zéro euro à l’entreprise. Pour toutes ces raisons, on ne doit y aller que quand on a une bonne assise économique, la bonne équipe et la bonne organisation pour ne pas impacter le business de base.

Avez-vous obtenu tout cela aujourd’hui ?
Quand j’ai démarré Travelcar, j’étais seul. Aujourd’hui, l’équipe compte une cinquantaine de personnes. J’ai créé l’entreprise avec 10 000 euros, ce qui représentait toutes mes économies. Aujourd’hui, j’ai avec moi un fonds d’investissement parisien qui a investi 750 000 euros en 2014, rejoint en avril 2016 par la Maif – société d’assurance mutuelle française –, qui a mis 5 millions d’euros, et le groupe PSA avec ses trois marques Peugeot, Citroën et DS, qui a également injecté quelques millions d’euros.
La présence de ces investisseurs est importante pour deux raisons. La première est qu’ils ont une force capitalistique qui nous donne des moyens pour structurer et pour aller attaquer d’autres marchés. La seconde est que ce sont des institutionnels qui sont dans le cœur de notre activité. La Maif assure notre activité. Avec PSA, nous avons beaucoup de projets liés à la voiture et à sa consommation. Avec ces actionnaires, leur savoir-faire et le financement qu’ils mettent à notre disposition, nous sommes capables d’étendre le service ailleurs.

Travelcar a déjà à son actif un rachat. À l’avenir, votre développement va-t-il se faire par croissance externe ou interne ?
Nous venons de racheter une autre entreprise sur laquelle nous n’avons pas eu le temps de communiquer. Le rachat nous fait gagner beaucoup de temps.
Pour deux raisons différentes… Tout d’abord, il nous permet de récupérer des ressources qualifiées, d’acheter de l’expertise ou une base de données. On gagne ainsi du temps et cela nous permet d’aller encore plus vite. Alors, oui le rachat est pour nous une question stratégique et nous allons étudier d’autres opportunités.

Qu’avez-vous racheté ?
C’est un rachat un peu moins stratégique que celui d’un concurrent direct. Il s’agit d’une société, une des plus anciennes dans ce domaine, opérant un service de parkings pour les voyageurs dans les aéroports d’Orly et de Roissy-Charles-de-Gaulle. Nous l’avons racheté pour récupérer quelques ressources en intérieur, la base de données, et quelques parkings.

Votre développement futur sera-t-il financé par les actionnaires actuels, ou comptez-vous en solliciter d’autres, à travers la bourse par exemple ?
Il est encore tôt pour parler d’une introduction en bourse. Les actionnaires avec lesquels nous travaillons aujourd’hui ont les poches profondes.
La Maif a mis sur pied un fonds de 120 millions d’euros pour investir dans l’économie collaborative. Le groupe PSA en a créé un pour la nouvelle mobilité de 100 millions d’euros. Rien qu’avec ces deux-là nous avons la capacité d’être extrêmement bien financés. Cela dit, nous ne sommes pas fermés à l’idée d’accueillir des investisseurs dans le cadre, par exemple, d’un développement aux États-Unis ou en Chine. Et ce ne sera pas seulement pour l’argent, mais aussi pour le réseau, les partenariats qu’ils pourraient nous faciliter ou l’aide pour l’implantation dans ces pays-là.

Tous les pays où vous envisagez de vous implanter sont au Nord. Le Sud, vous y pensez ?
Le rêve de Travelcar aujourd’hui est de se développer partout. La force du modèle, c’est que l’on peut toucher le voyageur de bout en bout. C’est-à-dire au moment où il part avec une solution de parking et au moment où il arrive avec une solution de mobilité pour qu’il puisse louer une voiture. En revanche, cela prendra un peu de temps.
Pour que le concept marche, il faut que quelques éléments clefs soient réunis, dont la maturité. Si par Sud, vous entendez l’Afrique du Nord, par exemple, c’est encore un peu tôt… À cause des mentalités et parce qu’on s’y attache trop à la voiture. Les Allemands adorent leur voiture, mais, en même temps, ils partagent. C’est une question de développement économique du pays, d’infrastructures, de pouvoir d’achat.
Dans les pays développés, comme la France, la voiture n’a plus le même effet social que dans nos pays, les gens s’y attachent de moins en moins car tout le monde a la capacité d’en acheter. Acheter une voiture n’est plus un vrai luxe. C’est même une contrainte parce qu’il faut trouver où la garer et comment l’entretenir.
En outre, le réseau de transport étant extrêmement développé, les Parisiens, par exemple, ne prennent plus leur voiture tous les jours.
Tous ces éléments font qu’aujourd’hui nous sommes en mesure de proposer notre service en Europe. Cela prendra un peu plus de temps pour que ce concept soit transposé en Afrique du Nord.

Vous avez un parcours paradoxal. Formé pour l’essentiel en Tunisie, vous vous lancez dans l’entrepreneuriat à l’étranger. Est-ce un choix délibéré ?
Récemment, je discutais avec une jeune étudiante et je lui ai demandé : « Qu’aimerais-tu faire après ? » Elle m’a répondu : « Je ne sais pas. Mon objectif, c’est de finir mes études. » Je lui ai dit que finir les études, ce n’est pas un objectif, mais un moyen pour arriver à quelque chose. Mais ce n’était pas un reproche. Finalement, c’est cela la jeunesse : on a envie de se fixer des objectifs accessibles, faciles. Quand j’étais encore élève, puis étudiant, mon objectif était d’abord de réussir le bac, puis mes études supérieures, et ensuite voyager. Je voulais vivre une expérience à l’étranger car je trouvais que cela enrichit.
Après avoir terminé mes études en Tunisie, je suis parti en France pour me spécialiser dans la sécurité informatique. J’ai ensuite travaillé pendant cinq à six ans dans une entreprise opérant dans la sécurité informatique, la dématérialisation des données, et la sécurité électronique. Pour moi, il était important d’occuper plusieurs postes car sans cela tout reste théorique.
J’ai pensé pour la première fois à créer une entreprise après avoir achevé mes études en France. C’était un projet dans la photographie – albums photos en ligne, digitalisation de la photo… Mais j’ai réalisé que je n’étais pas encore prêt à revenir vivre en Tunisie. Or, pour réussir un projet, il faut être sur place. On ne peut pas le diriger à distance.
Mais si j’ai finalement décidé de créer une entreprise en France, c’est surtout en raison de l’écosystème. Il encourage en effet la création d’entreprises. C’est aujourd’hui une vraie force de la France qui, grâce à cela, devient une des plates-formes les plus importantes en matière de création d’entreprises. Malgré la lourdeur administrative et les contraintes fiscales et juridiques, des start-up y sont créées.
En Tunisie, nous pourrions nous en inspirer et nous demander ce que l’on pourrait apporter à notre écosystème actuel pour encourager les jeunes et les cadres confortablement installés pour les inciter à prendre des risques sans pour autant tout perdre. À ouvrir une parenthèse de quatre ou cinq ans dans leur carrière pour tenter une expérience et, si cela ne marche pas, réintégrer leurs postes. Si on n’a pas ce genre d’incitations, tout le monde va chercher le confort et la sécurité. Et ce serait dommage pour nous.

Le fait d’être un entrepreneur d’origine arabe en France est-il handicapant ?
C’est ce que j’entends dire tout le temps. Mais je n’ai jamais constaté que c’était une contrainte. J’ai peut-être loupé des opportunités parce que je m’appelle Ahmed…
Peut-être certaines personnes auraient-elles pu me répondre et ne l’ont pas fait parce que je ne m’appelle pas Jacques ou Michel. Peut-être certains partenaires ont-ils choisi d’autres sociétés parce que je n’ai pas fait la même école de commerce qu’eux. Cela, je ne peux pas le savoir parce que, si c’est le cas, personne n’a eu le courage de me le dire en face.
Mais peu importe, car cela ne m’a pas empêché de réussir à convaincre des investisseurs, à réunir une équipe, à développer la société et à être interviewé dans des émissions économiques de toutes les télés françaises. Je pense que ce n’est pas un handicap. C’en est peut-être un que nous nous mettons nous-mêmes en tête. Si on est compétent, je pense que l’on finit par s’imposer. Ce sera peut-être moins facile pour quelqu’un comme moi que pour d’autres, mais ce n’est pas bloquant.

Travelcar a-t-elle atteint l’équilibre financier ?
On pose toujours cette question à propos des start-up. Il faut savoir que la force d’une start-up réside dans son agilité et sa croissance rapide. Pour atteindre une croissance très rapide, on est obligé de gagner du temps et on gagne du temps en perdant de l’argent. On le perd à court terme, mais avec une vision de rentabilité.
Aujourd’hui, nous ne sommes pas dans une logique de rentabilité, mais dans une logique de croissance. Sur les trois dernières années, Travelcar a connu une croissance de 500 % tous les ans. Et c’est la raison pour laquelle les investisseurs sont présents. Nous voulons faire en cinq ans ce que d’autres ont fait en vingt ou trente ans. Pour cela, il faut accélérer et surtout bien exécuter. Toutefois, Travelcar est une société qui génère du chiffre d’affaires. Plusieurs millions de chiffre d’affaires… Nous sommes en passe de nous étendre à l’international.
Mais ce qui est important dans ce type de concept innovant, c’est le Time to market et le First takes all. Il faut être le premier pour marquer les esprits, et devenir la marque de référence. Aujourd’hui, quand on parle du VTC on pense Uber, quand on parle de la livraison, on pense Amazone, quand on parle des réseaux sociaux on pense Facebook, si on parle du covoiturage, on pense Bla-Bla-Car. Je voudrais que demain on pense Travelcar quand on parle de partage de voiture…