/ Economie / TUNISIE Le nouveau défi de Kamel Ayadi

TUNISIE Le nouveau défi de Kamel Ayadi

Moncef Mahroug - juin 14, 2017 - 07:55 - Economie

Pallier les faiblesses du système de contrôle des politiques et organismes publics, voilà le nouveau défi du président du Haut Comité du contrôle administratif et financier.

Contribuer à moderniser une administration décriée pour ses faibles performances et suspectée de corruption… Le programme de l’ancien ministre (Fonction publique, de la Gouvernance et de la Lutte contre la corruption), et ex-président de la Fédération mondiale des organisations d’ingénieurs (FMOI), puis de sa Commission internationale permanente pour la lutte contre la corruption, s’avère un travail de longue haleine sur le terrain…

Le Haut Comité du HCCAF, que vous présidez depuis cinq mois, a organisé les 21 et 22 février 2017 une conférence sur : Le gestionnaire public entre les exigences de l’initiative et les appréhensions de la faute commise dans la gestion. Pourquoi ?
Nous voudrions contribuer de cette manière, ne serait-ce que modestement, à atténuer les effets de l’environnement qui a conduit à la montée de la peur chez le gestionnaire, et éloigner l’épée de Damoclès suspendue au-dessus de sa tête et qui risque de le paralyser et l’empêcher de prendre toute décision. Un responsable qui ne décide pas par crainte de se tromper est très mauvais pour le management, un responsable qui diffère la prise de décision pour chercher une couverture pour ses actes est pire encore.
Changer cette situation nécessite des réformes au niveau réglementaire à même de rassurer le gestionnaire et de le responsabiliser davantage.
En distinguant, de manière claire et sans équivoque, la faute professionnelle de celle de gestion, ainsi que de la faute pénale et pourquoi ne pas créer une autre catégorie de faute entre les deux champs en fonction de la gravité du dépassement.
Un changement de la vision qu’ont les contrôleurs de leur mission est aussi nécessaire. Cela a été amorcé lors de la conférence sur Le gestionnaire public entre les exigences de l’initiative et les appréhensions de la faute commise dans la gestion. Aujourd’hui, il y a une prise de conscience de la nécessité d’évoluer vers une nouvelle culture de contrôle privilégiant la prévention au lieu de la coercition. Car le contrôleur est au service du gestionnaire pour l’aider à faire évoluer la gestion vers les meilleures pratiques. Sa mission n’est pas de guetter les fautes et de les sanctionner, mais de promouvoir la gestion afin de réduire le nombre de fautes.
Mais cela ne suffirait pas à créer un environnement stimulant la prise d’initiative. Il faudra aussi changer la perception publique de l’acte de gestion synonyme d’abus dans l’imaginaire collectif. Aujourd’hui, le gestionnaire qui se trompe subit non seulement, et de manière parfois sévère, les conséquences réglementaires de son acte, mais est également jeté en pâture à la vindicte publique, parfois même à tort.
Après avoir survécu à la vague de « Dégage », certains gestionnaires vivent mal la façon dont la question de la lutte anticorruption est abordée. Une approche tournée beaucoup plus vers la diabolisation du gestionnaire considéré comme corrompu jusqu’à preuve du contraire.
Mes propos ne visent pas à disculper le gestionnaire ni à lancer un appel au laxisme et à l’impunité. Bien au contraire, je fais partie de ceux qui prônent la rigueur dans le contrôle pour que chacun réponde de ses actes et en assume la responsabilité entière, mais ce doit être fait dans une ambiance détendue, loin de toute instrumentalisation ou règlements de compte. Certes, les abus et dépassements au sein des structures publiques sont bien plus nombreux qu’avant la révolution. Nous en voyons de toutes les couleurs au sein du haut comité ! Ils doivent être traqués sans répit, mais de façon lucide et consciente. Il faut en effet être conscient du fait que la crise de confiance qui prévaut à tous les niveaux a un coût élevé pour la communauté.

Le HCCAF a-t-il les moyens financiers, humains et les prérogatives nécessaires pour changer cette situation ?
Malheureusement, les moyens tant humains, financiers que réglementaires dont dispose le HCCAF sont très réduits. Je ne veux pas m’en plaindr, car se barricader derrière l’absence de moyens est en soi un signe de déficit d’ingéniosité et de volonté. Je suis persuadé qu’on peut toujours faire beaucoup avec peu de moyens, en créant de nouvelles synergies et des partenariats avec des institutions ayant les mêmes objectifs. Le tout est une question de crédibilité et de vision.
Nous avons réussi en peu de temps à mobiliser l’assistance de nouveaux partenaires qui nous ont permis d’engager des études et des actions pour le développement du système de contrôle. Dont Le Guide du gestionnaire pour éviter la faute de gestion, élaboré par des experts bénévoles sous la direction du haut comité. Là où le bât peut vraiment blesser, c’est au niveau des limites des textes juridiques régissant le rôle et les attributions du haut comité. Dans ce domaine, on ne peut rien faire sans l’intervention des pouvoirs publics. Nous ne ratons aucune occasion de le rappeler.

Avant d’être président du HCCAF, vous avez été ministre de la Fonction publique, de la Gouvernance et de la Lutte contre la corruption de janvier à octobre 2016. Votre limogeage au bout de moins de dix mois a donné à penser que vous avez été remercié parce que votre activisme à ce poste en dérangeait certains…
Je laisse aux autres le soin de porter des jugements sur les raisons qui l’ont motivé. Je tiens à préciser qu’il ne s’agissait pas d’un « limogeage », puisque tout le gouvernement fut démis de ses fonctions pour des raisons essentiellement politiques. Certains ministres ont été reconduits, d’autres pas. D’une manière générale, un ministre qui s’affranchit des limites conventionnelles, développe sa vision et ses projets, et ne se contente pas d’une gestion bureaucratique de son département, ne fait pas long feu. C’est mon constat ces vingt dernières années.

Vous avez connu l’administration avant et après le 14 janvier 2011 puisque vous y avez effectué toute votre carrière. Quelles sont ses forces et ses faiblesses ?
Les faiblesses de l’administration sont nombreuses et ses forces sont aussi réelles. L’après-révolution a permis d’apprécier les atouts de l’administration avant 2011. Qu’on le veuille ou non, l’administration tunisienne est un lieu d’incubation des compétences. La plupart des meilleurs dirigeants du pays ainsi que les acteurs économiques privés en sont issus. Ceux qui ont fait l’administration en sortent avec une culture spécifique préparant l’individu à l’exercice de hautes responsabilités. Et dans ce domaine, il y a une nette différence entre un haut responsable issu de l’administration et un autre venant d’un environnement différent et qui se voit parachuté à un poste de responsabilité.
Les faiblesses, j’en vois plusieurs : montée de culture de rente, conséquence du régime de rémunération provoquant un nivellement par le bas et une démobilisation croissante, voire un désengagement des fonctionnaires par rapport aux politiques publiques, laxisme et autoritarisme dans l’exercice des pouvoirs administratifs, absence de leadership, perte de valeurs et crise de confiance, sans oublier sureffectif et manque de mobilité.
De même, l’absence de leadership affecte la capacité de l’administration à assurer les fonctions essentielles d’évaluation, de contrôle et de conception et surtout de déploiement des réformes nécessaires. Cette lacune est fortement décriée aussi bien par les partenaires étrangers que par le secteur privé qui éprouvent de plus en plus de difficultés à identifier des interlocuteurs compétents, valables et motivés au sein de l’administration.
La multiplication des statuts particuliers, le foisonnement des corps professionnels dont le nombre a atteint cent trente après la révolution, les écarts parfois non justifiés dans les régimes de rémunération conduisent à une atomisation de la fonction publique et sa parcellarisation en îlots qui s’isolent de plus en plus et se recroquevillent sur eux-mêmes. Cela affecte la mobilité des fonctionnaires, indispensable pour une meilleure gouvernance et une allocation des ressources humaines en fonction des besoins de l’administration. Cette atomisation de la fonction publique est également aggravée par l’émergence d’une gestion autonome des ressources humaines propres aux organes constitutionnels indépendants et autorités administratives, du fait d’une certaine interprétation de l’indépendance de ces nouvelles entités par rapport à l’exécutif.

Les Tunisiens sont quasi unanimes à considérer que l’administration constitue le plus grand frein au développement économique du pays. Peut-on y remédier ? Comment ?
C’est la société tunisienne entière qui est aujourd’hui le plus grand frein au développement. L’administration n’en est que la partie visible. En réalité, on découvre aujourd’hui qu’avant la révolution l’administration n’était pas aussi mauvaise qu’on le pensait. En dépit de ses pesanteurs et nombreux dysfonctionnements, elle a tout de même réussi à accompagner le développement économique du pays pendant un demi-siècle. Au lendemain de la révolution, elle a aussi réussi à assurer de manière autonome la continuité de l’État.

Qu’est-ce qui sera le plus dur à réformer, à changer ?
Le plus dur, ce seront les réformes destinées à rétablir l’ordre dans l’administration, à imposer une autorité juste et équitable tirant sa légitimité non pas uniquement des pouvoirs publics ou politiques mais surtout de la qualité des dirigeants. Le pouvoir est aujourd’hui dilué entre plusieurs forces. Le plus difficile sera aussi de changer les attitudes, de mobiliser les fonctionnaires autour d’un projet.
Tout aussi compliquée sera l’évolution vers une administration républicaine, loyale aux intérêts de la nation. Ce sujet est très sensible, car il touche à la neutralité de l’administration. Sans une réforme courageuse pour consacrer ce principe sacro-saint de la neutralité de l’administration, aucune autre réforme ne sera possible. Il faut cesser de percevoir l’administration comme un butin de guerre et la considérer comme un outil destiné à traduire les politiques publiques, quel que soit celui qui gouverne, en progrès et bien-être collectif.
Il faudra aussi instaurer un système de rémunération et de promotion basé sur le mérite, distinguant une élite appelée à servir de locomotive de l’administration. Le concept de haute fonction publique dont la création est projetée répond en grande partie à cette demande.