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TUNISIE Entrepreneur en série

Moncef Mahroug - fvrier 14, 2017 - 06:55 - Economie

Rencontre avec Badreddine Ouali, P-DG du groupe Vermeg, qui a à son actif la création de deux groupes spécialisés dans les logiciels destinés au secteur financier.

Quinze ans après avoir endossé l’habit de chef d’entreprise, Badreddine Ouali, diplômé de l’École supérieure des mines de Saint-Etienne et ancien de McDonnell Douglas Information Systems, a déjà à son actif la création de deux groupes spécialisés (BFI puis Vermeg) dans les logiciels destinés au secteur financier et le rachat d’un troisième (le belge BSB). Son dernier « bébé », Vermeg, créé en 2002 après avoir quitté la Tunisie pour échapper à l’entourage de l’ancien président Ben Ali – qui voulait entrer de force au capital de son groupe – détient aujourd’hui, grâce au rachat et à l’absorption du belge BSB, près de 5 % du marché des logiciels financiers en Europe.

En 2014, vous avez racheté le groupe belge BSB. Trois ans après, quel bilan faites-vous de cette opération ?
Le 30 janvier 2017, trois ans se seront écoulés depuis le rachat du groupe belge BSB. Trois ans plus tard, tous les indicateurs de Vermeg sont au vert. Premier indicateur important, le nombre de nos employés en Tunisie. Quand nous avons fait l’acquisition de BSB, le groupe Vermeg en comptait près de 270. Aujourd’hui, nous sommes près de 500, et les clients nous ont fait confiance. Enfin, nous avons pu rétablir la situation financière de BSB qui était difficile. Alors qu’il perdait 6 à 7 millions d’euros par an, le groupe a d’abord atteint l’équilibre et est aujourd’hui de plus en plus bénéficiaire.

Les deux entités, Vermeg et BSB, vont-elles fusionner ?
Au bout d’un an, nous avons décidé de faire disparaître la marque BSB. Aujourd’hui il n’en existe plus qu’une : Vermeg. BSB ayant eu un historique financier un peu chahuté, nous avons voulu ainsi amener de la sérénité, du calme, de l’optimisme et de la confiance.

Comment s’est déroulée l’absorption de BSB par Vermeg ?
Au début, il y avait des ex-BSB et des ex-Vermeg. Et c’est normal. Nous en avons tenu compte et nous avons veillé au début à ce qu’il y ait un équilibre entre les deux. Puis, rapidement, tout le monde est « devenu » Vermeg. Un nouveau directeur général nous a d’ailleurs rejoints, il y a près d’un an, et lui n’est ni BSB ni Vermeg. C’est Pascal Leroy, l’ancien directeur général du groupe Sopra. Désormais, on privilégie la compétence plutôt que l’appartenance au groupe des nouveaux ou des anciens. Aujourd’hui, il y a dans l’équipe dirigeante autant de gens venant de BSB que de personnes originaires de Vermeg. Ce que l’on voulait dès le départ.

Avez-vous été confronté à un problème d’incompatibilité de cultures d’entreprise ?
Les métiers que nous faisons sont très proches et le patrimoine commun très important. Nous sommes tous deux éditeurs de logiciels, tous deux dans la finance, et nous avons des typologies de clientèles pas très éloignées. Il est vrai que BSB a apporté une présence au Benelux que Vermeg n’avait pas. Et Vermeg a apporté des grands comptes. Aujourd’hui en interne et en externe, nous sommes perçus comme un groupe et non plus comme deux entités distinctes.

Quel impact le rachat de BSB a-t-il eu sur le chiffre d’affaires de Vermeg ?
Avant cette opération, le chiffre d’affaires de Vermeg se situait entre 15 et 17 millions d’euros. Aujourd’hui, il est de 55 millions d’euros.

Le marché de Vermeg se situe principalement en Europe. Ne comptez-vous pas vous développer dans d’autres régions du monde ?
Fondamentalement, notre stratégie n’a pas changé. Nous réalisons 80 à 85 % de notre chiffre d’affaires en Europe, et 15 % se répartissent entre le Moyen-Orient, l’Afrique et, maintenant, l’Amérique latine.
Nous sommes allés dans ces trois régions souvent pour accompagner nos clients ou sur leur recommandation.
Nous sommes allés aux Émirats arabes unis parce que la Société générale nous a recommandés auprès de son partenaire émirati. Nous sommes allés en Amérique latine avec Santander. La seule exception, c’est le Maroc où nous avons une relation historique avec des amis. Les trois principales banques marocaines nous ont fait confiance et sont équipées de nos logiciels et 80 % des négociations de la Bourse de Casablanca se font sur des systèmes Vermeg.
Notre part du marché européen est de 4,5 à 5 %. Notre marge de progression reste donc très importante. Quand vous allez dans un autre continent, c’est plus cher, plus difficile, notamment parce que la législation est différente. Nous ne voyons donc pas pourquoi nous changerions notre configuration d’affaires.

Pour le développement futur du groupe, allez-vous procéder par croissance interne ou externe ?
Je pense que les entreprises qui ne peuvent croître que par croissance interne font une espèce de fuite en avant ou un constat d’échec. Il est essentiel de faire de la croissance externe et rentable.
Le vrai succès, c’est quand les produits que nous avons aujourd’hui en portefeuille rencontrent la confiance des clients. Pour nous, la priorité n°1 est la croissance externe. Notre dispositif commercial, de support, et de recherche/développement est basé sur nos produits actuels. C’est la raison pour laquelle nous dépensons 35 000 jours par hommes par an en R&D. Ce qui est colossal.
Maintenant, il faut rester vigilant et observer ce qui se passe autour de nous, car il peut y avoir des produits complémentaires aux nôtres. Tous les jours, on voit des innovations, surtout dans le fintech. Notre deuxième priorité est donc de regarder ce qui se passe sur le marché et nous n’allons rien nous interdire.

Vous avez déjà à votre actif deux créations, celles de BFI et de Vermeg. Vous avez cédé l’essentiel de BFI de la part majoritaire du capital que vous déteniez. Comptez-vous vous désengager un jour de Vermeg pour vous lancer dans une nouvelle aventure ?
La plus belle chose qui puisse arriver, c’est qu’une entreprise se développe et que ceux qui la dirigent en prennent le contrôle. C’est ce qui est arrivé dans BFI puisque j’ai cédé mes parts au management, à mon associé de l’époque, et c’est pour moi une grande fierté.
Au sein de Vermeg, nous avons fait entrer le management au capital – il en détient aujourd’hui 12 à 15 % –, car il est important pour nous que le management croisse dans l’entreprise et y investisse.
Certes, je ne suis pas éternel. Il faudra donc dans les années à venir penser à la succession.

Vous n’avez jamais révélé les raisons qui vous ont poussé en 2002 à céder la majorité de vos parts dans BFI et à quitter le pays…
Il n’y a jamais une seule raison derrière une décision. Dans BFI, nous avions deux activités, l’une destinée à l’Afrique et relative au cash, et l’autre à l’Europe et relative aux titres. À un moment donné, il y a eu une divergence focus, d’autant qu’on ne peut être le meilleur dans deux disciplines.
Deuxième chose, le succès de BFI m’avait attiré l’inimitié, ou plutôt un intérêt, de l’entourage présidentiel. Ils m’ont convié à m’associer à eux et je ne l’ai pas voulu. Je suis donc devenu persona non grata. Finalement, ils m’ont rendu service parce que j’ai pu me focaliser sur l’international et le développement en Europe. Quand j’ai démarré cette deuxième aventure, Vermeg réalisait un chiffre d’affaires de 7 millions d’euros, il est aujourd’hui de 55 millions.
Je ne vais pas leur dire merci, parce qu’ils ne l’ont pas fait pour m’aider. Mais finalement, ils m’ont rendu service. À leur insu.

Contrairement à vous, certains hommes d’affaires ont fait le choix de faire du business avec l’entourage de l’ancien président Ben Ali et, depuis le 14 janvier 2011, le sort à leur réserver est au centre d’une controverse. Certains Tunisiens voudraient que ces hommes d’affaires rendent des comptes et même qu’ils restituent au moins une partie de ce qu’ils ont gagné, parfois de manière indue. D’autres appellent au contraire à tourner la page. Qu’en pensez-vous ?
J’ai eu un petit conflit avec l’entourage de l’ancien président et j’ai dû partir. Mais cet entourage n’a jamais pu entrer au capital de BFI et l’entreprise est restée indépendante. C’est pour mois une source de fierté.
À l’époque, mon principal marché était la Tunisie et l’Europe où j’ai un carnet d’adresses. J’avais donc le choix. Je pense que pour ceux dont les actifs principaux et la clientèle se trouvaient en Tunisie, la marge de manœuvre était peut-être plus réduite.
C’est difficile de jeter la pierre à posteriori. Ces hommes d’affaires fortement investis en Tunisie ont essayé de préserver les emplois, les actifs…, en se disant qu’ils allaient manger avec le diable, mais avec une grande cuillère.
Je ne dis pas que certains n’ont pas profité de la situation. Mais je crois que beaucoup ont plus subi que voulu l’association avec l’entourage de l’ancien président. Ont collaboré parce qu’ils n’ont pas eu d’alternative. Et puis s’ils avaient tous fait le choix de partir, l’économie de la Tunisie serait peut-être aujourd’hui la moitié de ce qu’elle est. Bien sûr, c’est de l’économie fiction.
À un moment donné, il vaut mieux ne pas être confronté à la tentation, mais il est difficile de faire des reproches à ceux qui l’ont été. Nous-mêmes, nous ne savons pas forcément ce que nous aurions fait à leur place.
Aujourd’hui, on clame que les fonctionnaires, les journalistes, les hommes d’affaires… ont collaboré avec l’ancien régime. Mais on oublie qu’un fonctionnaire a une mère et un père âgés, qu’il ne peut pas quitter le pays, a un passeport tunisien ; qu’un journaliste ne peut pas faire un autre métier ; que les journaux étaient contrôlés par l’État… Il ne faut pas juger la période Ben Ali avec la liberté que l’on connaît aujourd’hui.
Bien sûr, il faut faire des exemples de certains cas. Mais à un moment donné, il faut arrêter les procès et se dire que l’on va tourner la page et travailler.

Vous avez participé à Tunisie 2020, la Conférence internationale d’appui au développement économique, social et durable de la Tunisie, les 29 et 30 novembre, à Tunis. Quel bilan en faites-vous ?
Le rêve de quelqu’un en difficulté, comme c’est le cas de la Tunisie, est que tous ses amis volent à son secours et lui disent qu’ils le soutiennent avec ce qu’ils ont. Lors de la conférence, tous les amis de la Tunisie étaient au rendez-vous. Aucun n’a fait défaut.
À titre d’exemple, la BEI, Banque européenne d’investissement, déjà engagée avec nous à hauteur de 4,5 milliards d’euros – soit 10 % du produit intérieur brut de la Tunisie – a malgré cela déclaré : « Nous allons mettre encore 2,5 milliards d’euros dans cette aventure, dans ce pays-là parce que nous y croyons. » C’était un grand moment d’émotion pour moi. Et un grand signe de confiance envers la Tunisie. Nos amis nous ont dit : « Vous êtes en difficulté, vous avez un genou à terre, mais ce n’est pas pour l’éternité, vous avez besoin d’argent pour repartir, le voilà. » Maintenant à nous de travailler…

Que doit faire la Tunisie pour tirer un profit maximum des 13 milliards d’euros accordés et/ou promis ?
Nous faisons face à plusieurs défis. Le premier est notre capacité à produire et à réaliser ce qui est nécessaire. L’administration a-t-elle les équipes qu’il faut pour cela, y compris au niveau local ? Par exemple, les gouverneurs n’ont pas de directeur de cabinet, pas d’équipe de conseillers. Ils sont tous seuls pour faire face aux revendications sociales, pour gérer les administrations territoriales, superviser les projets, s’occuper de la sécurité. Ce ne sont pas des surhommes.
Il faut donc aujourd’hui donner plus de moyens à l’administration, notamment locale, pour qu’elle soit en mesure de produire et réaliser.
Deuxième défi, notre gouvernement n’est pas adossé à une majorité. C’est un sujet de préoccupation. Je serai plus rassuré de voir Youssef Chahed, le chef du gouvernement, s’appuyer sur une vraie majorité et pas une coalition plus ou moins loose [lâche], comme on dit en anglais.
Enfin, il faudrait que les Tunisiens se remettent à y croire, plutôt que de rester assis, de dire du mal et tout critiquer. On a parfois l’impression que les gens n’ont pas envie que leur pays réussisse. Je pense qu’il est temps pour nous de nous dire : nous avons fait notre révolution, nous avons l’argent pour reconstruire, nous avons un gouvernement qui a le temps devant lui, il faut travailler…