Au début des années 2000,
l’Algérie voyait le groupe Danone s’installer sur
son territoire via un partenariat avec l’entreprise Djurdjura.
Récit d’une ascension fulgurante appelée à
durer.
Par Sofiane tabet
Depuis son arrivée en Algérie, en
octobre 2001, via un partenariat avec l’entreprise familiale
Djurdjura, Danone, multinationale des produits laitiers, ne cesse de
gagner du terrain. La société connaît un parcours
presque parfait dans un pays qui explose au plan économique. Le
développement du groupe hexagonal a une influence grandissante
sur le marché algérien et démontre une approche
hautement stratégique qui n’a pas tardé à
porter ses fruits.
Des fermes laitières géantes
à proximité de ses zones de transformation en
Algérie : tel est le nouveau projet de Danone qui devrait voir
le jour, d’ici à 2010. La firme agroalimentaire voudrait
s’associer aux investisseurs locaux ou internationaux pour
créer (pas seulement en Algérie) des fermes
géantes comme celle qui se trouve à quarante
kilomètres de Riyad, en Arabie Saoudite. Financée par le
groupe saoudien Al-Safi, cette installation est
considérée comme la plus grande du monde.
« Si nous avions sécurisé nos
approvisionnements en lait, nous aurions été les rois en
2007 », regrette Bernard Hours,
directeur général des produits frais de Danone, dont le
chiffre d’affaires annuel avoisine 14 milliards d’euros.
Ce n’est ni l’unique nouveauté
ni le plus grand projet de la firme en Algérie, depuis le
début du partenariat. En juin 2006, le groupe français a
racheté 44 % des parts de Djurdjura à la famille Batouche
et porte son actionnariat à hauteur de 95 puis 100 %. Comment
une alliance à parts presque égales (49 % pour Djurdjura
et 51 % pour Danone) a-t-elle abouti aussi rapidement a une absorption ?
Quelles politiques conduisent les partenaires ? Quels en sont les
effets sur le marché algérien ? Pour comprendre tout
cela, un retour en arrière s’impose, notamment sur les
étapes clés du parcours de la firme en Algérie
depuis 2001 – année de naissance de Danone Djurdjura
Algérie (DDA).
Djurdjura est alors une PME
spécialisée dans la production de yaourts et de produits
laitiers. Elle est l’une des cinq filiales du groupe de la
famille Batouche, spécialisée dans
l’agroalimentaire et l’emballage. L’accord marque le
début d’une nouvelle ère d’expansion, voire
d’internationalisation. Le groupe algérien rencontre
déjà un franc succès en assurant une couverture
nationale pour les produits laitiers frais.
Selon les spécialistes, cette alliance est
un modèle stratégique. L’accord est signé
pour produire et commercialiser des produits laitiers frais sur le
territoire algérien ou pour tout autre opération
d’exportation. Les deux entreprises se partagent le capital
d’une filiale et espèrent accéder à des
avantages tirés de cette alliance. Pour Djurdjura, il
s’agit d’exploiter l’image de marque et
l’expérience de Danone pour accroître sa part de
marché et avoir une chance de s’insérer dans
l’économie mondiale. Quant à Danone, elle compte
profiter pleinement de la connaissance du marché algérien
de son partenaire. « C’était
faire cela ou disparaître » déclarait,
en 2005, un ancien négociateur de Djurdjura, au sujet de
l’entrée rapide du français sur le marché.
Excepté pour la filiale commune, Batouche
demeure un groupe indépendant. Toutes ses autres filiales sont
autonomes et ne subissent donc aucun contrôle de la part de
Danone. Il semblerait d’ailleurs que la firme opère de
manière identique dans tous les pays du Sud de la
Méditerranée.
Deux options se présentent. Cela peut
être un rapprochement durable, mais pas irréversible, avec
un élargissement de l’accord à d’autres
domaines – comme les biscuits, les eaux minérales…
La deuxième solution est un rapprochement définitif par
fusion ou acquisition, ce qui se peut se traduire par une prise de
contrôle de la société Djurdjura. Danone voulait
aussi accaparer une place de leader sur marché et
contrôler un concurrent potentiel. Cas de figure qui n’a
pas tardé à se produire, en 2006.
Commercialisation. La même année,
Danone lance deux nouvelles sociétés : Danone Tessala
Boisson et Danone Biscuit Algérie. Le groupe investit le
marché de l’eau, avec la marque Hayet, et celui des
biscuits, avec le label LU. Les commercialisations de ces produits
débutent dès le mois de novembre 2006.
Tessala Boisson a pour objectif initial de
développer une marque qui deviendra une référence
qualitative et sera destinée à toute la famille. Quant
à Danone Biscuits Algérie, elle essaie de garantir une
certaine accessibilité et un meilleur rapport
qualité/prix. Ainsi, le paquet familial de biscuits LU ne
dépasse pas 40 dinars.
Dès le départ, Danone avait
opté pour trois axes de développement : modernisation de
l’outil de production ; mise en place d’une politique de
ressources humaines via une harmonisation des salaires et un plan de
formation ; et lancement d’un programme sur la
sécurité alimentaire.
L’ambition de la société est
d’accroître le développement de ses marques – Activia,
Danette, Danino… Elle vise « l’excellence,
de la vache au consommateur », selon
Paolo Maria Tafuri, directeur général de DDA. Pour y
parvenir, les contrats avec les fournisseurs, notamment locaux, se
multiplient – comme pour le plastique. « Nous allons acheter notre farine en Algérie,
auprès de deux grands moulins locaux. Cevital sera notre
fournisseur pour le sucre et les matières grasses. Nous
aimerions travailler avec seulement des fournisseurs du pays », affirmait, en 2006, le directeur
général de Danone Biscuit Algérie. Acheter le plus
possible au niveau local correspond à une recherche de
proximité et de flexibilité. C’est aussi la
définition donnée par Danone pour son rôle au plan
régional : « Nous sommes
certes ici pour les affaires, mais il existe différentes
façons de procéder. Nous devons penser à notre
bien comme à celui du pays qui nous accueille, si nous voulons
rester. Il nous faut donc savoir donner », remarque M. Tafuri.
La vision Danone. Depuis 2003, la
société aide les éleveurs locaux, bien que les
vaches soient importées de France et d’Autriche. Environ
300 producteurs de lait frais ont rejoint le groupe, depuis 2006. Les
priorités de DDA donnent une idée plus précise de
la vision de Danone. L’enseigne souhaite commercialiser le plus
de marques possible (Danone, évian, Volvic, Blédina, Nutricia, Aqua, Milupa)
et diversifier les ventes. Lesquelles sont de 55 % de produits laitiers
frais, de 23 % d’eau minérale, de 17 % de produits pour
enfants…
En raison de l’activité de la
société au Maghreb, les produits écoulés en
Europe représentent 50 % de la totalité des ventes
mondiales, alors qu’auparavant ce taux était de 90 %.
Quant à M. Tafuri, il est fier de faire remarquer que les
valeurs de la maison sont l’humanisme, l’ouverture, la
proximité et l’enthousiasme. Il souligne : « Les premières lettres de ces mots
forment “ hope ”, qui signifie espoir. »
Cette politique active a été
bénéfique pour Danone et Batouche. Le chiffre
d’affaires de DDA a atteint 80 millions d’euros, en 2007,
avec une croissance de 9,7 % (17 % selon Danone France) et 100 000 tonnes
de produits écoulés. La société a son
propre réseau de collecte de lait frais, depuis 2003. Elle est
aussi devenue le premier annonceur de la télévision
algérienne en ce qui concerne les produits de grande
consommation. M. Tafuri précise : «
Par exemple, l’installation d’Akbou compte parmi les dix
premières usines de Danone dans le monde. » La marque LU avait atteint 20 % de parts de
marché au 30 novembre 2007, date de son rachat par
l’américain Kraft.
Quant à la PME algérienne, ses
ambitions sont à la hausse. Ses capacités de production
et ses investissements ont augmenté. Ses préoccupations
ont également évolué et s’orientent
désormais vers la qualité, l’efficacité
logistique et un meilleur rendement.
Une hausse constante. Entre 2001 et 2004, le
chiffre d’affaires a augmenté de 86 % et les ventes de 30 %.
Une amélioration des résultats financiers et un
changement des pratiques comptables et commerciales (en termes de
transparence, notamment) ont été constatés. Avant
la venue de Danone, Djurdjura, comme presque toutes les entreprises
algériennes, sous-facturait ses produits à la demande des
clients pour économiser sur les importations.
Grâce à Danone, les synergies entre
filiales de Djurdjura ont été renforcées.
Ainsi, DDA sous-traitait aux filiales ses activités de
transport, de logistique et d’emballage. Le choix des filiales du
groupe Batouche obéit d’abord à une logique de
minimisation des coûts, grâce à la proximité
géographique et la relation privilégiée avec DDA.
L’irruption du groupe français a
provoqué l’arrivée d’autres enseignes
internationales – Yoplait s’est installée en
Algérie avec une licence accordée à un partenaire
local, en 2003, et Nestlé a signé un partenariat avec
l’entreprise Sidi Kébir en 2005 pour produire et
commercialiser de l’eau minérale ainsi que du lait en
poudre. Un autre effet de cette arrivée a été le
renforcement des capacités des entreprises nationales
(Trèfle et Soummam, notamment) – avec des efforts soutenus
en termes d’innovation et un nombre important de nouveaux
produits. Cette nouvelle configuration a aussi permis
l’émergence de petits producteurs locaux pour les produits
banalisés auxquels s’applique une stratégie de
concurrence tarifaire (Palma Nova, implanté à
Constantine, a par exemple débuté son activité en
2004). Elle a également entraîné la reconversion
d’autres producteurs, comme Tchin Lait, une entreprise locale
partenaire de Candia (installée en Algérie depuis 2000),
qui a lancé en 2004 un yaourt aux fruits à boire,
concurrent direct de Danao.
Bilan : le groupe Danone s’est rapidement
affirmé comme un leader du marché. Son arrivée a
conduit à une plus grande attractivité du secteur ainsi
qu’à une configuration nouvelle, appelée à
évoluer. Cette situation laisse les investisseurs (locaux et
étrangers) et les Algériens rêveurs. Ces derniers
n’ont d’ailleurs pas fini de manger du Danino « à
toutes les sauces ». à vos chariots !
