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Au début des années 2000, l’Algérie voyait le groupe Danone s’installer sur son territoire via un partenariat avec l’entreprise Djurdjura. Récit d’une ascension fulgurante appelée à durer.

Par Sofiane tabet

Depuis son arrivée en Algérie, en octobre 2001, via un partenariat avec l’entreprise familiale Djurdjura, Danone, multinationale des produits laitiers, ne cesse de gagner du terrain. La société connaît un parcours presque parfait dans un pays qui explose au plan économique. Le développement du groupe hexagonal a une influence grandissante sur le marché algérien et démontre une approche hautement stratégique qui n’a pas tardé à porter ses fruits.
Des fermes laitières géantes à proximité de ses zones de transformation en Algérie : tel est le nouveau projet de Danone qui devrait voir le jour, d’ici à 2010. La firme agroalimentaire voudrait s’associer aux investisseurs locaux ou internationaux pour créer (pas seulement en Algérie) des fermes géantes comme celle qui se trouve à quarante kilomètres de Riyad, en Arabie Saoudite. Financée par le groupe saoudien Al-Safi, cette installation est considérée comme la plus grande du monde.
« Si nous avions sécurisé nos approvisionnements en lait, nous aurions été les rois en 2007 », regrette Bernard Hours, directeur général des produits frais de Danone, dont le chiffre d’affaires annuel avoisine 14 milliards d’euros.
Ce n’est ni l’unique nouveauté ni le plus grand projet de la firme en Algérie, depuis le début du partenariat. En juin 2006, le groupe français a racheté 44 % des parts de Djurdjura à la famille Batouche et porte son actionnariat à hauteur de 95 puis 100 %. Comment une alliance à parts presque égales (49 % pour Djurdjura et 51 % pour Danone) a-t-elle abouti aussi rapidement a une absorption ? Quelles politiques conduisent les partenaires ? Quels en sont les effets sur le marché algérien ? Pour comprendre tout cela, un retour en arrière s’impose, notamment sur les étapes clés du parcours de la firme en Algérie depuis 2001 – année de naissance de Danone Djurdjura Algérie (DDA).
Djurdjura est alors une PME spécialisée dans la production de yaourts et de produits laitiers. Elle est l’une des cinq filiales du groupe de la famille Batouche, spécialisée dans l’agroalimentaire et l’emballage. L’accord marque le début d’une nouvelle ère d’expansion, voire d’internationalisation. Le groupe algérien rencontre déjà un franc succès en assurant une couverture nationale pour les produits laitiers frais.
Selon les spécialistes, cette alliance est un modèle stratégique. L’accord est signé pour produire et commercialiser des produits laitiers frais sur le territoire algérien ou pour tout autre opération d’exportation. Les deux entreprises se partagent le capital d’une filiale et espèrent accéder à des avantages tirés de cette alliance. Pour Djurdjura, il s’agit d’exploiter l’image de marque et l’expérience de Danone pour accroître sa part de marché et avoir une chance de s’insérer dans l’économie mondiale. Quant à Danone, elle compte profiter pleinement de la connaissance du marché algérien de son partenaire. « C’était faire cela ou disparaître » déclarait, en 2005, un ancien négociateur de Djurdjura, au sujet de l’entrée rapide du français sur le marché.
Excepté pour la filiale commune, Batouche demeure un groupe indépendant. Toutes ses autres filiales sont autonomes et ne subissent donc aucun contrôle de la part de Danone. Il semblerait d’ailleurs que la firme opère de manière identique dans tous les pays du Sud de la Méditerranée.
Deux options se présentent. Cela peut être un rapprochement durable, mais pas irréversible, avec un élargissement de l’accord à d’autres domaines – comme les biscuits, les eaux minérales… La deuxième solution est un rapprochement définitif par fusion ou acquisition, ce qui se peut se traduire par une prise de contrôle de la société Djurdjura. Danone voulait aussi accaparer une place de leader sur marché et contrôler un concurrent potentiel. Cas de figure qui n’a pas tardé à se produire, en 2006.
Commercialisation. La même année, Danone lance deux nouvelles sociétés : Danone Tessala Boisson et Danone Biscuit Algérie. Le groupe investit le marché de l’eau, avec la marque Hayet, et celui des biscuits, avec le label LU. Les commercialisations de ces produits débutent dès le mois de novembre 2006.
Tessala Boisson a pour objectif initial de développer une marque qui deviendra une référence qualitative et sera destinée à toute la famille. Quant à Danone Biscuits Algérie, elle essaie de garantir une certaine accessibilité et un meilleur rapport qualité/prix. Ainsi, le paquet familial de biscuits LU ne dépasse pas 40 dinars.
Dès le départ, Danone avait opté pour trois axes de développement : modernisation de l’outil de production ; mise en place d’une politique de ressources humaines via une harmonisation des salaires et un plan de formation ; et lancement d’un programme sur la sécurité alimentaire.
L’ambition de la société est d’accroître le développement de ses marques – Activia, Danette, Danino… Elle vise « l’excellence, de la vache au consommateur », selon Paolo Maria Tafuri, directeur général de DDA. Pour y parvenir, les contrats avec les fournisseurs, notamment locaux, se multiplient – comme pour le plastique. « Nous allons acheter notre farine en Algérie, auprès de deux grands moulins locaux. Cevital sera notre fournisseur pour le sucre et les matières grasses. Nous aimerions travailler avec seulement des fournisseurs du pays », affirmait, en 2006, le directeur général de Danone Biscuit Algérie. Acheter le plus possible au niveau local correspond à une recherche de proximité et de flexibilité. C’est aussi la définition donnée par Danone pour son rôle au plan régional : « Nous sommes certes ici pour les affaires, mais il existe différentes façons de procéder. Nous devons penser à notre bien comme à celui du pays qui nous accueille, si nous voulons rester. Il nous faut donc savoir donner », remarque M. Tafuri.
La vision Danone. Depuis 2003, la société aide les éleveurs locaux, bien que les vaches soient importées de France et d’Autriche. Environ 300 producteurs de lait frais ont rejoint le groupe, depuis 2006. Les priorités de DDA donnent une idée plus précise de la vision de Danone. L’enseigne souhaite commercialiser le plus de marques possible (Danone, évian, Volvic, Blédina, Nutricia, Aqua, Milupa) et diversifier les ventes. Lesquelles sont de 55 % de produits laitiers frais, de 23 % d’eau minérale, de 17 % de produits pour enfants…
En raison de l’activité de la société au Maghreb, les produits écoulés en Europe représentent 50 % de la totalité des ventes mondiales, alors qu’auparavant ce taux était de 90 %. Quant à M. Tafuri, il est fier de faire remarquer que les valeurs de la maison sont l’humanisme, l’ouverture, la proximité et l’enthousiasme. Il souligne : « Les premières lettres de ces mots forment “ hope ”, qui signifie espoir. »
Cette politique active a été bénéfique pour Danone et Batouche. Le chiffre d’affaires de DDA a atteint 80 millions d’euros, en 2007, avec une croissance de 9,7 % (17 % selon Danone France) et 100 000 tonnes de produits écoulés. La société a son propre réseau de collecte de lait frais, depuis 2003. Elle est aussi devenue le premier annonceur de la télévision algérienne en ce qui concerne les produits de grande consommation. M. Tafuri précise : « Par exemple, l’installation d’Akbou compte parmi les dix premières usines de Danone dans le monde. » La marque LU avait atteint 20 % de parts de marché au 30 novembre 2007, date de son rachat par l’américain Kraft.
Quant à la PME algérienne, ses ambitions sont à la hausse. Ses capacités de production et ses investissements ont augmenté. Ses préoccupations ont également évolué et s’orientent désormais vers la qualité, l’efficacité logistique et un meilleur rendement.
Une hausse constante. Entre 2001 et 2004, le chiffre d’affaires a augmenté de 86 % et les ventes de 30 %. Une amélioration des résultats financiers et un changement des pratiques comptables et commerciales (en termes de transparence, notamment) ont été constatés. Avant la venue de Danone, Djurdjura, comme presque toutes les entreprises algériennes, sous-facturait ses produits à la demande des clients pour économiser sur les importations.
Grâce à Danone, les synergies entre filiales de Djurdjura ont été renforcées.  Ainsi, DDA sous-traitait aux filiales ses activités de transport, de logistique et d’emballage. Le choix des filiales du groupe Batouche obéit d’abord à une logique de minimisation des coûts, grâce à la proximité géographique et la relation privilégiée avec DDA.
L’irruption du groupe français a provoqué l’arrivée d’autres enseignes internationales – Yoplait s’est installée en Algérie avec une licence accordée à un partenaire local, en 2003, et Nestlé a signé un partenariat avec l’entreprise Sidi Kébir en 2005 pour produire et commercialiser de l’eau minérale ainsi que du lait en poudre. Un autre effet de cette arrivée a été le renforcement des capacités des entreprises nationales (Trèfle et Soummam, notamment) – avec des efforts soutenus en termes d’innovation et un nombre important de nouveaux produits. Cette nouvelle configuration a aussi permis l’émergence de petits producteurs locaux pour les produits banalisés auxquels s’applique une stratégie de concurrence tarifaire (Palma Nova, implanté à Constantine, a par exemple débuté son activité en 2004). Elle a également entraîné la reconversion d’autres producteurs, comme Tchin Lait, une entreprise locale partenaire de Candia (installée en Algérie depuis 2000), qui a lancé en 2004 un yaourt aux fruits à boire, concurrent direct de Danao.
Bilan : le groupe Danone s’est rapidement affirmé comme un leader du marché. Son arrivée a conduit à une plus grande attractivité du secteur ainsi qu’à une configuration nouvelle, appelée à évoluer. Cette situation laisse les investisseurs (locaux et étrangers) et les Algériens rêveurs. Ces derniers n’ont d’ailleurs pas fini de manger du Danino « à toutes les sauces ». à vos chariots !
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